物业管理中的CRM&利润

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摘要：客户资源是最稀缺的资源，然而，并非所有的客户都是上帝，不是每一元的收入都代表利润，无限制的满足客户并不是利润导向组织的目标，要适应客户需要并卓有成效的满足客户的需要，使客户利益最大化。
The customer resources are the scarcest resources, however, all customers all are God by no means, is not each Yuan income all represents the profit, the unlimited satisfied customer is not the profit guidance organization's goal, must adapt the customer to need and the fruitful satisfied customer need, is the customer benefit maximization.
关键词：利润 Profit CRM 客户导向组织
企业的首要社会责任就是创造财富，为社会增值财富。一个不能创造利润的企业是不合格的企业。经济学之父亚当.斯密在《国富论》中说：”我们不是因为屠夫。酿酒师。面包师的善心而享受到晚餐，恰恰相反，是因为他们每个人都只关心自己的利润。“物业公司的发展有赖于客户资源的扩大，客户是最重要的资源，是企业获得利润的惟一源泉。客户是物业公司收入与利润的载体。客户资源扩大的前提就是客户利益的保证和提升。CRM即客户关系管理指企业在设计，生产和销售的每一个环节，考虑到客户的需求，通过提供适合客户的产品，达到提高现有客户对产品服务满意度和争取潜在客户的目的。每一个企业都必须找出最适合自己企业的客户，为了了解客户而投资。设计，解决方案，建立良好的客户关系，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润，具体有7P原则：
1 客户概况分析 Profiling
（层次 风险 爱好 习惯 家庭人口规模 就业状况 教育状况 收入情况）
2 客户忠诚度分析 Persistenty
（忠实程度 持久性 变动情况）
3 客户利润分析 Profitability
（边缘利润 总利润额 净利润）
4 客户性能分析 Performance
（产品或服务种类 地点 指标）
5 客户未来分析 Prospecting
（客户数量 类别 发展趋势 争取客户的手段）
6 客户产品分析 Product
（产品设计 关联性 供应链）
7 客户促销分析 Promotion
（广告宣传 传单 标志标语 庆典 公益活动）
物业即房屋及设施设备是物业管理的重要构成要件，也是物业管理活动的主体，客户（业主）在购买房屋时通常有两种需求需要得到满足，一：消费利益，实际的占有，使用给客户带来物质，精神方面的享受。二：投资利益即对客户意味着房屋的升值潜力。事实上，房屋产品并不是客户购买的最终目的，客户购买的是它的各种使用价值及与之有关的服务，所以日后对物业的管理和对业主的服务中出现的问题并非技术上的问题，而是管理的盲点。这其中最突出是设想客户与实际客户价值期望的不协调，举个例子来说：从数学角度来说，杯子是半满的和杯子是半空的，没有任何性质区别，但是这两句话的意义却完全不同，造成的结果也不一样，如果一般的认识从看见杯子是半满的改变为看见杯子是半空的，那么这里就存在着重大的创新机遇。一个现代企业需要做到的是客户导向，更准确是讲是目标客户导向。客户尺度的核心是客户资源价值。客户资源价值=客户资本+客户消量。客户资本包括客户生命周期，有效客户量，客户群的平均利润。从公司的角度看物业管理是个特殊的行业，当物业公司通过积极的市场投标取得一个小区的管理权之后，那么这个小区范围内的住户即为公司的恒定客户（直到物业权利的灭失或物业公司经营不善被解聘为止）。这一期限也恰恰是客户的生命周期，如果物业公司自身经营有方，客户的生命周期就可能无限大。物业公司的收费水平就是有效客户量。物业公司的经营方式以及成本控制决定着客户群的平均利润。客户潜量即吸引和维持新客户的能力。物业公司可以更好的为老客户服务，通过知名度的扩张，扩大对新客户的影响，增加未来的客户潜量，规模扩张是目的，知名度扩张是手段，管理面积是硬件，美誉度是软件，硬件是条件，软件是生命，只有在条件允许下，才可以保证生命。

并非所有的客户都是上帝，不是每一元钱的收入都代表利润。物业公司除提供正常的公共性服务这一基本业务外，对于延伸性服务绝对不可以将投入平均分摊到每一位客户身上，一视同仁是不可取的，要对客户分级评估。
一，客户金字塔，它能帮你更形象地理解，分析和提高客户行为和客户盈利率。对于会所服务，代办性服务，特约性服务和其他经营，列出来消费的客户名单并记载他们在某一特定时期内的消费收入，从高到低将客户名单进行排序，在此基础上分为五个类别：顶端客户，高端客户，中端客户，低端客户，潜在客户，其他一般人。从而根据实际情况制定投入成本及服务方案。
二，客户分级方法：
1 现金流量客户 这类客户的最大价值在于，他们不仅能及时缴纳物业费用，而且还会提前预付。
2 鸡肋客户 这类客户基本按时缴纳管理费用，但对于延伸性服务只是偶尔需求或需求较低。
3 宣传价值客户 这类客户能为公司产生相当多的正面媒体报道或传闻，是活的广告牌，如果能有这类客户，对一家企业来说是非常幸运的，因为你的服务形象会因为你与这些植草新闻及宣传价值客户有关联，而得到企业形象的提升。
4 终身客户 大多数的终身价值客户Life Time Value/LTV
根据客户的分级，可以以其缴费及时性，金额等记录给予会所优惠卡，在节假日送祝福，送纪念品，或者采取积分制，积够一定的分数给予其一次免费的延伸性服务，一表彰其的支持和贡献，培养其忠诚度，同时，也是一种鼓励和带动作用。当然，这一切都是保证常规性服务按质按合同完成后针对延伸性服务设计的，不能本末倒置。金字塔顶部（延伸性服务）集中着大多书利润，但底部（合同约定的常规性服务）同样不能忽视，它不但能阻碍竞争者的顺利进入，还可以保护顶部的丰厚利润，就像道防火墙。
物业企业----整个公司就是一个大的客服中心。物业公司的客服在解决遗留问题时受指责的不是责任部门而是客服，一些开发商想解决但又不愿意对错误负责的问题使客服夹在中间。客户不仅是客服的客户更是全体员工的客户，因此，如果你不直接为客户服务，那么，你最好为那些直接给客户提供服务的人提供服务。投诉客户是信赖公司的人，他期待并相信公司能给他解决问题，如果处理得当，投诉和不满会成为机遇而不是威胁，没有投诉的客户缺乏体验，只是满意但不会忠诚，投诉过的客户体验公司的深切服务，会加大对公司的信任，根据万科公司的调查，其新开发的产品中，老客户介绍的新客户占30%。其实，客户服务成本角度来说，老客户会随着时间的增加而递减，从对价格的理解上讲，在面对卖方合理的价格调涨时，长期客户不具价格敏感性。
客户对服务产品的感受是动态的，下面还有一些更好的建议：
1 你应该将客户的投诉视为一个改进的机会，通过客户的观点来检视公司服务的得失，才能迎合客户需求。
2 必须以最快的速度处理客户的投诉，因为你既然欢迎和Ru 鼓励客户的投诉，只有这样，才能表达企业修复一个失败服务的诚意。
3 先致谢再道歉，可同客户建立更强有力的友好关系。
4 不要随便承诺，承诺是一种服务工具，同时也是一种法律责任，也意味着把监督权交给客户。
5 客户需要与人沟通，对于各种流程，服务宗旨，宣传画，不要让客户看资料，自己不加介绍。客服人员的介绍更容易感染客户，与人沟通是一种心灵体验。
6 举手之劳千万不要错过，通过对员工的信任，客户才能取得对公司的信任，信任是任何交易的基础。
7 当为客户介绍新的延伸性服务时，客服人员的身份只是参与不是主宰者，千万不能让客户觉得你是在指挥，应让他们感到完全是自己的自由意愿去作出的明智决定。
8 与客户交谈时要重复客户说话内容的要点，用”我们“加强参与感，避免使用“但是”，“但是”否定了前面说的话。
9 将精力集中在关注客户需求，使客户利益最大化上，而不是内部行政事务，否则，就容易陷入协议，表格和程序之中。
10 遇到问题就直接解决而不是推给直接负责人。
通过CRM管理，让客户满意，让客户感动，让客户忠诚，通过客户对企业认知度的递增，以次来培养企业的市场美誉度，从而更有力的赢得市场。住宅物业的服务费用实行的是政府指导价，随着即将颁布的物业服务成本监申办法，也会进一步对服务价格实行控制，任何企业都不是孤立的，企业只有适应环境才能生存。套用生产型企业的一句话-----价格与成本没关系，价格来自于市场的承受能力。因此，物业管理企业必须实行有效的CRM管理，并进一步的控制成本，才能更好的实现企业的利润。物业管理企业不是唯利是图的赚钱工具和血汗工厂，而是像恒基的“实现利润的现金收益为目标”和中海的“实现阳光下的利润最大化”，物业管理企业的发展不可背离建设和谐社会和建设小康社会的共同目标，因此，物业管理企业，不仅仅要实现经济效益，更重要的是实现社会效益，这是物业管理企业的社会价值，也是物管人的社会价值。

参考文献：
叶剑平 编著 《房地产市场营销》中国人民大学出版社 20xx
李辉 郭辉 著 《房地产营销策划事务》深圳海天出版社 1999 （美） 威廉 申克尔 《房地产营销》中信出版社 20xx
（美）巴纳姆 《利润》机械工业出版社 20xx

物业管理中的CRM&利润 结束。